RENDAHNYA PENGELOLAAN SUMBERDAYA KEPEMIMPINAN

RENDAHNYA PENGELOLAAN SUMBERDAYA KEPEMIMPINAN HIMALOGISTA

“The Right Man in The Right Place”,  kita semua pasti pernah mendengar ungkapan tersebut sejak belajar ilmu ekonomi di SMP dahulu. Ketika seseorang ditempatkan pada posisi yang tidak sesuai kompetensinya, tentu saja akan berakibat pada ketidakoptimalan dalam bekerja yang berakibat rendahnya kualitas kinerja. Yang saya maksud di sini adalah penempatan jabatan-jabatan urgent dalam kepanitiaan himalogista seperti ketua pelaksana kepanitiaan, karena selama ini penempatannya terkesan sudah terkultuskan diawal.

Pengkultusan kepimimpinan ini sangat tampak nyata saat mencermati RUMJ dimana setiap program kerja telah memiliki PJ (penanggung jawab) yang pada saatnya nanti akan menjadi “Ketua Pelaksana”. Lantas apa salahnya dengan sistem PJ ini? Sistem PJ ini sebenarnya tidak akan ada salahnya apabila pemilihannya tidak secara dikultuskan secara sepihak oleh PH/kadiv. Pengkultusan sebagai PJ yang berimbas kepada pengangkatan sebagai ketua pelaksana sangatlah tidak “fair” dan tidak “adil”, karena sebenarnya pengangkatan ini tidak memiliki landasan yang kuat. Beberapa alasan yang dapat ditemui dari proses pengkultusan sepihak yang tidak fair ini adalah karena:

• Kedekatan emosional (nepotisme) karena PH secara personal menganggap telah mengenal calon yang dikultuskan dalam divisinya tersebut, baik secara kinerja maupun sifat. Sayangnya landasan seperti ini sangat bersifat subjektif & absurd karena pastinya lingkungan pergaulan dari PH tersebut juga terbatas sehingga kurang mampu menilai secara objektif potensi lain diluar pergaulannya yang sebenarnya kompeten untuk menghandle  acara tersebut.
• NO CHOICE, ini adalah jawaban terunik disebabkan karena anggapan PH yang menganggap bahwa acara yang terprogramkan tidak ada yang mau menghandle sehingga dilakukan pemilihan secara random. Bahkan ada alasan juga yang menyatakan bahwa saat pembagian tugas PJ, sumberdaya manusia yang telah dianggap kompeten sudah menghandle kepanitiaan yang lebih bergengsi, sehingga mau tidak mau harus memilih sisanya untuk menjadi PJ/kapel.
• Proses experience, semisal dalam kepengurusan tahun lalu ada seseorang yang pernah mengikuti acara kepanitiaaan X sebagai CO, tim acara atau bahkan wakil kapel kemudian saat kepengurusan tahun ini dikultuskan saat RUMJ sebagai PJ/kapel.Sungguh sangat ironis, sebab experience belum tentu menentukan capability  seseorang dalam memimpin sebuah tim yang besar.
• Pemilik ide, kepemilikan sebuah ide akan sebuah acara mampu menjadi faktor utama untuk menjadi ketua pelaksana. Padahal ide masih merupakan wacana yang masih perlu dimatangkan lebih jauh lagi. Seseorang yang inovatif belum tentu juga mengakomodasi sebuah tim sebagai seorang leader.

Dari berbagai alasan yang terpapar diatas sebenarnya dapat ditarik sebuah garis lurus pokok permasalahannya yaitu tidak adanya kriteria dasar yang logis dan obyektif untuk menjadi seorang “leader” yang diharapkan memimpin sebuah tim yang terdiri dari puluhan sumberdaya manusia dan mempertaruhkan kekayaan organisasi.

Lantas apa imbasnya dengan pengkultusan secara sepihak ini? Banyak sekali efeknya baik dalam jangka pendek kualitas akan keberhasilan sebuah acara maupun secara jangka panjang dalam kebersinambungan langkah himalogista itu sendiri yang telah dipertaruhkan karena perjudian kualitas dan kapabilitas ketua pelaksana mengakomodir sebuah tim kepanitiaan. Efek yang terjadi adalah :

• Tidak berkembangnya kualitas sebuah acara karena ketua pelaksana yang terpilih merupakan produk dari acara X di tahun lalu (baca “proses experience”), sedangkan ketua pelaksananya tidak inovatif maupun tidak mampu mengakomodir inovasi dalam timnya. Akbatnya satu-satunya langkah yang diambil oleh ketua pelaksana adalah melaksanakan konsep acara seperti tahun lalu, bahkan pengisi acaranya masih tetap dosen Y, tim pelatihan E, praktisi pabrik T dan lain sebagainya. Tidak ada inovasi baru yang menarik didalamnya sehingga taste yang dirasakan tetaplah sama hanyalah harga tiket yang berbeda lebih tinggi seiring kenaikan inflasi. Hal inilah yang menyebabkan kenapa dari tahun ke tahun peserta acara mengalami penurunan, kalau dalam istilah bisnis bisa diutarakan “pelanggan lama telah kecewa” sehingga tidak akan pernah mengkonsumsi produk yang memiliki taste sama. Tidak mengherankan apabila setiap tahun selalu kesulitan mencari konsumen baru lagi. Sistem ini juga disebabkan dalam buruknya sistem evaluasi kepanitiaan lama yang hanya mengapresiasi keberhasilan semu dan mengikhlaskan kekurangan-kekurangan yang seharusnya dievaluasi (namanya juga evaluasi pasti melakukan resolusi atas segala kekurangan yang ada). Kemudian ditunjang juga oleh lemahnya pencarian referensi dari hasil evaluasi tahun lalu yang harusnya dicari oleh kepanitiaan yang baru.
• Gagalnya keberlangsungan sebuah acara dari awal. Hal ini dikarenakan lemahnya manajemen diri dari PJ karena penuhnya kesibukan baik kuliah, praktikum ataupun urusan lainnya sehingga program kerja yang seharusnya terlaksana menjadi terbengkalai.

Terbengkalainya program kerja dapat disebabkan juga karena kegagalan PJ sebagai pemilik ide menerjemahkan dan mengaplikasikan idenya kedalam sebuah wujud nyata acara yang terencana dan teroganisir.

• Carut-marutnya pengorganisasian acara, selain karena kapabilitas maupun leadershipnya yang belum teruji juga dapat disebabkan sistem screening yang buruk dari kepanitiaan karena tim screener yang dibentuk oleh PJ yang tidak mengetahui kebutuhan sumberdaya yang dibutuhkan.
• Rendahnya attensi dari anggota himalogista non-pengurus dalam kepanitiaan himalogista karena telah tertutupnya kesempatan bagi anggota non-pengurus untuk memberikan sumbangsihnya sebagai bagaian dari sebuah keluarga besar himalogista karena monopoli jabatan dalam kepanitiaan himalogista.
• Gagalnya pola kaderisasi dan organisasi yang diterapkan oleh himalogista karena terfokusnya pada figur-figur tertentu saja.

Berdasarkan pengelolaan sumberdaya manusia yang buruk inilah maka sangat tidak mengherankan mengapa PH seringkali mengeluhkan kualitas sumberdaya manusia dalam himalogista. Kalaupun mampu dianalogikan himalogista sudahlah seperti “timnas sepakbola indonesia yang kesulitan mencari 11 pemain bola yang mampu bermain bola dengan baik dan benar diantara 250 jt lebih penduduk Indonesia yang memiliki puluhan ribu  klub sepakbola dari tingkat RT sampai professional”.

Sama halnya seperti kejadian bahwa secara sepihak terdengar desas-desus bahwa PH akan menentukan ada 11 atau 12 anggota Steering Committee diatara kurang dari 20 orang calon SC yang mendaftar. Bahkan desas-desus pula separuh (bahkan lebih) dari kuota SC telah diplot mendapatkan freepass menjadi SC apapun hasil dari screening tersebut, seandainya dikatakan tidak layak dalam screening maka tetap saja orang-orang yang telah diplot tersebut akan menjadi SC.

Sudah menjadi rahasia umum bahwa sistem screening di dalam himalogista menjadi basa-basi dalam rangka pelaksanaan prosedur belaka dan meninggalkan keprofesionalitasan demi sebuah kedekatan emosi. Pelaksanaan screening telah berubah fungsi keobjektifitasannya disaat penentuan keputusan di tangan PH. Sejatinya screening yang berguna untuk fit & propper akan kualitas kepribadian individu dan kapabilitasnya megalami disfungsi. Dapatlah hal ini dianalisakan dengan penentuan kuota jumlah SC sebanyak 11-12 orang dimana penentuan jumlah kuota yang tidak memiliki dasar yang logis diterima akal pikiran. Seandainya diantara 20 orang peserta screening hanya dinilai 6 orang yang layak, maka dipastikan bahwa kemungkinan besar PH akan menentukan 5-6 orang sisanya dari peserta yang tidak qualified dengan entah alasan apa, dan sesungguhnya arogansi tersebut bisa membawa turunnya kredibilitas screening dalam himalogista. Jabatan SC yang dipaksakan demi memenuhi sebuah kuota yang tidak mendasar alasannya sungguh sangat ironis, bahkan ada desas-desus bahwa alasan pemilihan jumlah kuota berdasarkan jumlah sie yang akan terbentuk, padahal kepanitiaan dan jumlah sie nya saja belum terbentuk, sungguh menggelikan bukan??? ada sebuah bantahan teori jumlah SC=jumlah sie, dimana kualitas SC yang menghandle sie kesekretariatan-kesehatan-bendahara-kerohanian yang berbasis kepada kemampuan softskill bisa diakomodir oleh oleh SC yang masih sebagian besar awam dalam bidang tersebut (analoginya adalah orang buta yang menuntun orang buta), lantas apakah yang sebenarnya dilakukan oleh SC yang sama awamnya dengan sie tersebut??? Tidaklah menjadi keheranan apabila lantas diantara sie-sie tersebut merasa terjadi pembiaran atau kurang kasih sayang didalamnya karena memang tidak banyak hal urgent yang bisa di share.  Lagipula fungsi SC sebagai tim steering bukan berfungsi sebagai kepala diatas Co masing-masing divisi sehingga menimbulkan ketimpangan job desc melainkan melakukan tugas supervisi agar keberlangsungan acara mampu berjalan sesuai konsep, tujuan dan koridor yang ditentukan oleh PH. Namun pernyataan dan reason ini janganlah menjadi alasan pembiaran terhadap sie-sie yang berbasis softskill tersebut karena tentu saja memerlukan sebuah kontrol maupun upgrading skill di dalamnya yang menjadi tanggung jawab pihak SC nantinya, dan akan dipertanggungjawabkan kepada PH sebagai pemberi kuasa dan penanggungjawab utama.

Lebih mudahnya dalam hal problem penentuan “kuota” SC mungkin lebih dapat disederhanakan menjadi “apakah PH sebenarnya lebih mementingkan faktor kuantitas  ataukah kualitas yang berbasis profesionalisme kerja?”. Kalaupun dikaji memang segi kuantitas memang berpengaruh dalam efisiensi kinerja sehingga meringankan sistem kerja dan waktu dari masing-masing personal SC, olehkarena itu segi kuantitas memang layak dipertimbangkan. Segi kualitas pun juga dapat dipertimbangkan lagi berdasarkan pengalaman, kepribadian-perilaku, kemampuan berkomunikasi-problem solving-motivasi dan mewacanakan inovasi yang kesemuanya dibutuhkan dalam hal supervisi. Bolehlah dikatakan ditentukan kuota berdasarkan kuantitas, namun elemen yang lebih penting dalam keprofesionalitasi kerja harus tetap mendasarkan pada aspek kualitas dengan kebih baik apabila kuantitas 12 orang SC memiliki kualitas seperti kualifikasi yang ditentukan oleh PH saat screening. Namun, apabila dari segi kualitas tidak memenuhi kuantitas yang diharapkan layaknya tidak menjadi pemaksaan input sumberdaya yang mengutamakan segi kuantitas sebab masih banyak jalan lain yang bisa ditempuh semisal open reckruitment kembali dengan calon-calon baru karena banyak terdapat ratusan sumberdaya di himalogista itu sendiri, atau efisiensi pola sistem manajemen kerja  dalam SC itu sendiri dan masih banyak cara lainnya yang lebih logis, fair dan berbasis profesionalisme.

Entah apakah ini desas-desus yang real atau hanya issue tapi yang terpenting adalah budaya buruk yang konsisten di himalogista tentang pengkultusan jabatan oleh PH dan sistem screening yang bersifat retoris serta prosedural dapat dihentikan. Kayanya sumberdaya manusia himalogista yang berkualitas akan tereksplore apabila dijalankan sistem rekrutmen yang fair dan sehat dalam balutan sistem kaderisasi yang terorganisir baik. Sistem yang profesional bukanlah menjadi penghalang terhadap ciri kekeluargaan himalogista, melainkan menjadi sarana mempererat kekeluargaan tersebut sehingga terjadi pemerataan dan “kasih sayang” dari himalogista sebagai pengayomnya, khususnya untuk meminimalisir jarak dan kecembuaruan pengurus maupun non-pengurus.

*NB: tulisan ini hanyalah sebuah artikel bebrbasis argumen kritik dan dan saran. Segi fungsi dari kritik dan saran memiliki nilai hukum “sunnah” untuk dapat dipertimbangkan sehingga dapat diambil tindakan yang elegan dan tidak pernah ada unsur “wajib” didalamnya untuk menuruti segala saran yang ada. Namun apabila terjadi “kemudharatan” di esok hari karena pengabaian kritik dan saran yang telah terlontarkan maka selayaknya penampuk tanggungjawab mampu pula mempertanggungjawabkannya secara gentle dengan konsekuensi yang ada sebagai manusia berilmu dan mahasiswa berpendidikan  yang mampu membedakan antara yang benar dan salah tanpa mencari-cari alasan sebagai pembenaran atas kesalahan.